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日本制造仍有可取之处 不必全盘否定

2019-02-11 11:15:11

[摘要]千万不要低估了日本制造的技术爆发力。在合适的时空点上,日本制造重现八九十年代的辉煌,并非不可能。 腾讯财经《灼见》特约作者 洪斌(博鳌亚洲论坛研究院副院长)

一个国家,看到他国的好,知道虚心地向人家学习,这是进步和开放的体现。比这更高一个层次的,是虚心但批判的学习,既看到对方好的一面,又看到了对方不好的一面,有所取舍。比这再高的,是辩证,认识到没有绝对的好,也没有绝对的不好,好与不好,要看是什么时、什么势。

这是学习他国的三种境界。

这40年,中国学习的国家不少,但堪称潮流的,无非日本和以色列。在制造业大发展的年代,中国以日本制造为榜样;现在讲创新,则以以色列为榜样。近年来,中国企业家访问以色列、购买以色列科创产品、技术和企业、学习以色列的创新基因,俨然成为一种潮流,颇似当年的日本热。

对以色列的学习,现在还处于第一个境界,满眼皆是西施之美。虽然也有人开始疑问:以色列的科创企业,为什么总也长不大,只能坐等别人来买?但这种质疑的声音,还是弱弱的。

对于日本的学习,在上个世纪,基本上是第一个境界。进入21世纪,质疑和批判的声音开始多了起来,尤其是日本消费电子业的衰落,标志性的如三洋泯灭、夏普归于鸿海、东芝痛失黑电白电、索尼松下“非家电化”。八九十年代红极一时的日本家电,到了今天,只能残喘,电视、冰箱、洗衣机、空调、手机、PC全线尽失。

这是典型的第二个境界了。这个境界,同样也容易走偏。从理性的质疑、批判,到非理性的看衰、小视,只有一步之遥。先是“日本制造不行了”,再进一步深挖这“不行”背后深层次的原因,从体制、机制、公司治理、企业文化、创新土壤,全面看衰日本制造。乃至于日本把制造做到极致的工匠精神、职人气质,日本的终身雇佣、年功序列、上下同欲的主人翁意识,日本长期、稳定、信任、共生的供应商体系,都在质疑声中跌下神坛。成王败寇,是第二种境界下国人对日的典型心态。

这是一种进步,是中国制造业发展到一定程度、自信心增强的体现,也是中国制造业超越日本的希望。欲要战胜对手,首先要破除的,就是对手不可战胜的神话,认识到对手也是有弱点的,才能做到战略上藐视。中国对日本制造的认识,进入了第二种境界,战略上有了藐视的底气,这是进步。

但不要忘了。战略上藐视,战术上则需重视,才可完胜,缺一不可。第二种境界容易犯的一个错误,就是走向另一个极端,由第一种境界的盲目崇拜,走向彻底看衰。我们现在对日本制造,就有一点过度看衰、过度否定的偏颇。这种偏颇,对我们学习日本制造的动力、热情乃至必要性,会有很大的影响。

辩证法之所以了不起,是因为它对事物从来都是一分为二,既看到好的,又看到不好的。更重要的是,它眼中的好与不好,是动态的、相对的。时移势易,好的会变不好,不好会变成好。学习日本的第三种境界,就是用这种辩证的态度,不因日本制造业“牛过”就盲从,不因日本家电“中衰”就否定。日本制造过去牛过,现在不那么牛了,不代表它将来就不会再牛,更不代表它深层次的体制、机制、文化必定不行。时势造英雄,日本制造业会不会东山再起,要看时势。

有几个重要的问题,要辩证地看待。

拼技术,还是看市场?

全世界的企业,基本上可以分为两个类别:技术派、市场派。技术派,不太在乎客户和市场的感受,对自己的技术和产品有十足的信心,认为只要自己生产了,客户和市场就会接受、喜欢;市场派正相反,主要看客户和市场的脸色,揣摩它们的心思,按它们的喜好设计和制造产品。

大部分企业是市场派的,产品跟着市场走。少数企业、少数人、少数国家是技术派的,认为市场会跟着他走。技术派的代表,是乔布斯;国家的代表,是日本。

乔布斯的成功是公认的,但却是不可复制的,因为失败的几率太高。乔布斯的特点,是将产品、技术、设计做到极致,以一人之力,让市场顶礼膜拜。这样的人,是不世出的。乔之后的苹果,开始看市场的脸色。这样做,失败的风险固然小了,但成就伟大的可能性也就相应地小。伟大与平庸的区别,在于伟大能给市场惊喜,出乎市场意料之外的惊喜。看市场的脸色,顺着市场的意,虽然也能让市场满意,但却激不起市场的激情,时间长了,越来越平淡,最终免不了被市场抛弃的命运。

乔布斯在世的时候,每一款iPhone的推出,都是市场想像不到的,故屡屡令市场惊喜。乔之后的苹果,看市场的脸色,曲意逢迎,虽也能让市场满意,但再也没有乔布斯年代的惊艳和惊喜。苹果,将最终流于平庸,因为它选择了市场派的路线。

也不要苛责苹果,它只不过选择了大多数企业都会做出的选择。正如在创业与就业之间,大多数人会选择就业,而不是风险极高、成功几率极小的创业,尽管就业基本意味着一生平庸,只有创业才有可能创造伟大。

常人如此。企业如此。国家亦如此。技术被公认是第一生产力,创新被公认是增长的第一动力。但是,一般的国家发展经济,还是跟着市场走的。只有日本,因为其技术派的国民、技术派的企业、技术派的企业家,造就了日本制造的技术派气质。这种气质,体现在技术、设计、制造上不惜代价地追求极致。所以,日本的东西给人的印象就是“好,但太贵”。好,是因为追求极致;贵,是因为不惜代价。

不仅如此。技术派的自信是近乎偏执的。其基本信条就是只要我造出来,市场一定会无条件接受、欢迎;即使现在不接受,假以时日,也一定会喜欢。

技术派的结局也是一样的:极少数能够号令市场、引领潮流;大多数不被市场认可,以失败告终。正如创业者的结局:极少数脱颖而出,成为一代风流;大多数归于沉寂。

日本制造选择了与大多数国家不同的技术派路线,也就注定走上一条高风险的道路:成功是孤例,失败是常态。不以市场为意的日本制造,能够在八九十年代大放异彩、独领风骚,是技术派成功的孤例,是技术征服了市场;进入新世纪,特别是近年,日本制造引以为荣的家电业衰落,则是技术派失败、被市场冷落的常态,是再正常不过的事,实在不应该大惊小怪。

所以,日本制造与中国制造、韩国制造、美国制造,其实是没有多少可比性的,因为它和大家走的是完全不同的路子。正如同一个大学毕业出来的,大多数人选择就业,少数人选择创业。非要比较就业好还是创业好,是没有什么意义的,因为是完全不同的两条道路。世界之大,既需要少数创业者成就的伟大,也需要无数就业者默默的职守。同样,国家之多,既需要日本这样的技术偏执者将制造做到极致、伟大,也需要中国、韩国、美国这样的市场派,提供性价比高、市场满意的产品。

所以,千万不要低估了日本制造的技术爆发力。在合适的时空点上,日本制造重现八九十年代的辉煌,并非不可能。

B2C,还是B2B?

看衰日本制造的一个理由,是日本品牌知名度的下降。曾几何时耳熟能详的松下、日立、东芝、索尼、夏普,似乎已经很久不曾听到、看到。偶有所闻,也是东芝造假、夏普被收购等等令人沮丧的负面新闻。

这其实是一种很有误导性的印象。不管是出于什么样的原因,这些昔日的知名品牌从很早开始就在谋划转型。转型的基本方向,是从B2C到B2B。简言之,就是产品不再面向普通消费者,而是面向企业。在面向普通消费者的年代,当然要通过铺天盖地的广告、营销“混个脸熟”;如果面向企业,只需要行业和专业人士了解就行了,可以定向滴灌,不必大水漫灌。业务转型,营销手段相应转型。我们这些普通消费者,不了解B2B业务的营销方式,仅凭“广告少了”就认为人家知名度下降,显然过于简单了。

现在的这些品牌,正如赵本山开的那句玩笑,“你大妈已经不是原来的大妈了”。从主营业务和利润来源看,索尼已经是一家金融企业,靠卖寿险赚钱;松下的最大业务是车载、航空电子;东芝做核电,靠半导体赚钱;只有夏普专守本业,集中精力专攻液晶,可惜市场不买帐,沦落到被鸿海收购。

从B2C转战B2B,对日本厂商来说,既是主动,也是无奈。无奈,是因为在中韩的双重挤压下,B2C业务的利润已经很薄了,只能退守技术含量高、利润高的B2B业务。主动,是因为日本制造的技术偏执,在企业客户那里认可度更高一些。换言之,企业客户对日本制造“更识货”,愿意为技术派买单;相较之下,注重性价比的普通消费者则不那么“识货”,钱包捂得比较紧。

仔细分析索尼、松下等公司近年来的财报,可以发现,其残留的B2C业务持续亏损,比如索尼手机;营收和利润的主要贡献者来自B2B业务,比如松下的车载、AVC互联等。

那么,是不是就意味着这些公司应该剥离B2C业务,彻底转向B2B呢?表面上看,似乎应该如此。亏损和薄利的,放弃;高技术含量、高利润的,保留。

有没有问题?有。B2C业务的优点,在于零距离贴近市场(Close to Market),第一手了解终端消费者的需求和动向,及时调整产品结构,跟上市场的变化。如果是B2B,与终端消费者就隔了一层,得到的信息是二手的,反应也会滞后。以索尼为例。索尼手机不行,但顶级的手机离了索尼不行,因为苹果、华为之类都要用到索尼的传感器,这个传感器是索尼现在退守的B2B业务。如果索尼自己的手机很牛、大卖,索尼就可以第一手了解市场需求的变化,相应调整传感器业务;现在没办法,自己的手机不争气,只能通过苹果、华为了解终端市场。

所以,放弃B2C、专营B2B,从利润考量是合理的,从企业总体和长远战略考量则有得有失。失去的,是对终端市场的感觉和准确把握。

就日本制造业和日本经济整体而言,退守高技术含量、高利润的B2B业务,还有更大的不妥和负面影响。一条产业链,越是下游,对经济和就业的拉动作用越大。反之,越往上游,对经济和就业的拉动作用越小。作为B2C业务的手机处于下游,其对经济和就业的拉动作用,是远远超过作为B2B业务的传感器的。日本制造全面弃守电视、冰箱、洗衣机、手机、PC这些处于下游、拉动作用明显的B2C业务,转向处于上游、拉动作用小的B2B业务,对日本经济和就业一定会产生影响。

组装,还是不组装?

中国是一个儒家文化浸润的世界工厂。儒家文化的特点,就是强烈的自我反省倾向,所谓“求诸己,而后求诸人”、“日三省吾身”。成为全世界的工厂,本来是个了不起的成就,外人艳羡得不行。但我们自己,出于自省的本能,非要从中找出不足来。反省之一,就是觉得我们只是世界的组装者,是个组装车间,核心技术和零部件相当程度受制于人,所以不行。现在,中国各地的地方政府在制订规划时,都不敢提及一般的所谓低端制造业,言必称“先进制造业”。最常举的例 子,是苹果的产业链。我们只能赚取微薄的组装费、加工费,其他如设计、核心零部件等肥肉环节,都被美国、日本、韩国赚了去。

那么,中国制造的下一步,是不是就要“去组装化”?从一般国家的制造业发展路径来看,似乎的确如此。典型如日本,生产重点从手机转向手机的传感器,从B2C转向B2B,从成品转向核心零部件,从组装走向去组装。日本的制造业,越做越上游,越做越“高精尖”,越做越小。

其他的传统制造强国也在经历类似的转型。以荷兰为例。众所周知,IT产业的核心是半导体,半导体的核心设备是光刻机,这个技术目前掌握在荷兰ASML公司手中。荷兰是个小国,却是制造业强国,强就强在这些高精尖的所谓先进制造业上。

但是,这种“越做越小”的制造业,适合于人口小国、中等人口,却绝不适合于中国这样的人口大国。原因是不言自明的。高精尖的先进制造业,利润固然可观,但吸纳就业能力是有限的。对于人口小国来说,就业压力不大,制造业可以越来越小。日本不是人口小国,但也只有1亿人口,而且会越来越少,加之原来制造业的根基比较深厚,盘子很大,制造业也可以越来越小。美国就不行了。它有3亿人口,是日本的三倍。一味任由制造业“越来越小”,制造业就业机会减少,已经引起普通民众对全球化的强烈不满。特朗普上台后,以简单粗暴的方式阻遏全球化和制造业外迁,以各种方式吸引制造业回流,说明3亿人的国家是不能任由制造业“越做越小”的。

显然,人口是美国四倍的中国,是万万不可“去组装化”、任由制造业越做越小的。中国的方式应该是复合式的。一方面,发展先进制造业,让一部分制造“越做越小”;另一方面,该组装、该做大的制造业,一定要越做越大。中国既要做核心零部件,也要做成品;既要B2B,也要B2C。

这是从就业角度考量,说明组装的必要性和“去组装化”的不可取。从贴近市场的角度,组装的必要性也是不言而喻的。

还有一点,就是对产业链的主导。产业链有很多环节,上中下游都有,每个环节都有可能成为产业链的主导,关键看这个环节在产业链中的话语权。设计、研发、核心零部件、组装、渠道、营销、品牌,都可能因为拥有最大的话语权,而主导一条产业链。我们之前太多关注了核心零部件,而倾向于认为核心零部件就是产业链的主导。事实并非如此。在苹果的产业链中,最终的成品才是主导者,而不是索尼的传感器或台湾的镜头。

当然,苹果的成品iPhone并不等同于简单的组装。更准确地讲,苹果是一个系统集成者,将设计、研发、核心零部件、组装、营销、品牌集成在一起。苹果走的路线,并不是我们简单想像的“越做越小”、往上游走的所谓先进制造业,也不是利润微薄的简单组装,而是“集大成者”的先进组装。这种系统集成式的先进组装,是“越做越大”和“越做越小”的完美融合,既解决了利润的问题,也解决了就业的问题。

所以,要不要组装,显然已经不是问题。中国这样的人口大国,去组装化是万万不能的。但是,我们要的组装,不是简单的加工、组装,而是集设计、研发、核心零部件、组装、渠道、品牌之大成的系统集成。中国要从世界组装车间,变身为全世界的系统集成商,走苹果的路线。这是中国制造业的方向。

小结一下。

一、日本是经济体中的另类,制造业走的是技术派路线。其技术偏执气质,成则为王,可以成就八九十年代的辉煌,也可能随着时移势易而东山再起;但风险极大,如果不能号令市场,则被市场所摒弃。这颇似日本的樱花,一旦绽放,美仑美奂,令人炫目,只是这美太短暂。日本制造尤其是家电业时下失势,暴露了技术派的软肋。但我们不能因此而否定日本的技术派路线,它只是八字不合,没遇到合适的时与势而己。

二、人口小国或中等国家,可以选择B2B,利润至上,将制造业“越做越小”。但是人口大国,由于就业的压力,不能一味追求利润和所谓的高精尖。不要轻易否定B2C和组装的作用。

三、中国制造的方向,既不是日本那样的B2B、越来越小的先进制造业,也不是传统世界工厂的简单组装,而是能够主导产业链的系统集成,能够将设计、研发、核心零部件、组装、渠道、品牌集成的能力。这种系统集成力,是中国制造未来核心竞争力之所在。

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